Élaborer un syllabus de cours (ou plan de cours)

Définition et objectifs

Étymologiquement, un syllabus est une « table des matières » (Altman & Cashin, 1992). Dans l’enseignement supérieur, on s’accorde en général à dire qu’un syllabus (ou « plan de cours ») est une présentation générale d’un cours qui reprend toutes les informations à savoir par les étudiant-e-s à son sujet : table des matières, objectifs, planification des activités, modes d’évaluation, informations pratiques, consignes de travail, etc.

L’objectif d’un syllabus est surtout descriptif. Il s’agit d’expliquer sur quels thèmes porte le cours et comment il s’organise. Il s’agit donc à la base d’un outil de communication entre un-e enseignant-e et ses étudiant-e-s mais aussi entre enseignant-e-s pour échanger des informations sur les cours au sein d’un programme de formation. Dans le cadre de la réforme Bologne, il s’agit en outre d’un outil intéressant pour pouvoir comparer l’équivalence des cours et des programmes entre différentes universités. De plus en plus d’universités rendent d’ailleurs publics les syllabus (ou parties des syllabus) des cours qu’elles dispensent.

Conception et contenus

Il n’y a pas de règle absolue concernant les informations que devrait contenir un syllabus. Certaines universités ou facultés fournissent néanmoins aux enseignant-e-s des formulaires types pour la description des cours sur le site web. Un syllabus contient en fait simplement tout ce qu’un-e enseignant-e voudrait transmettre comme information à propos de son cours à l’intention des personnes qui vont le suivre. Ces informations peuvent bien entendu varier d’un cours à l’autre. Un principe tout de même important à retenir est qu’en général, il est intéressant d’expliciter ses attentes vis-à-vis des étudiant-e-s, notamment par exemple en ce qui concerne leur participation en classe, ce qu’ils/elles doivent accomplir comme travail entre les séances ou la façon dont leur copie d’examen sera corrigée, etc. Cela donne ainsi des signaux clairs aux étudiant-e-s à propos des compétences qu’ils/elles doivent développer tout au long du cours, à propos de la façon dont ces compétences seront évaluées et pourquoi certaines activités d’apprentissage spécifiques leur sont proposées. Ceci peut contribuer à susciter leur intérêt et leur implication.

Voici une liste de contenus possibles d’un syllabus, basée sur le texte d’Altman et Cashin (1992) ainsi que d’autres références rassemblées à la fin de ce document :

• Identification du cours : le nom du cours, le nombre de crédits, les horaires et la localisation de la salle. Il peut être intéressant de préciser les prérequis du cours (quels cours il faut avoir suivis au préalable ou quelles compétences il faut maîtriser pour pouvoir le suivre) et les informations administratives nécessaires si l’inscription au cours doit être validée par l’enseignant-e. Pour les étudiant-e-s qui en auraient besoin, quelques lectures préalables peuvent être aussi renseignées en lien avec les prérequis.

• Informations concernant l’enseignant-e : nom, brève biographie ou bibliographie, localisation du bureau, informations de contact et heures de réception. Ces informations peuvent être accompagnées d’une photo. Les assistant-e-s ou autres personnes ressources sont présenté-e-s de la même façon.

• Description du cours : En quelques lignes, de quoi s’agit-il ? Quelles sont les intentions de l’enseignant-e en proposant ce cours ? Un bref historique du cours peut être éventuellement proposé : pourquoi le cours est proposé dans un ou plusieurs programme(s) précis ou quel est le public cible de ce cours.

• Objectifs d’apprentissage : Quels apprentissages et compétences le cours vise-t-il à développer chez les étudiant-e-s ? De quoi devront-ils/elles être capables à la fin du cours ? En lien avec le contenu du cours, il s’agit ici de préciser ce qui est attendu de la part des étudiant-e-s en termes d’apprentissage.

• Relation avec le programme de cours : Que vise le cours relativement au programme que les étudiant-e-s suivent ? Quelles sont ses relations avec les autres cours ? A quels autres cours éventuellement prépare-t-il ? Ces informations peuvent s’avérer utiles lorsqu’un même cours est offert dans plusieurs programmes différents.

• Programme et calendrier : informations concernant le contenu de chaque séance de cours et calendrier des travaux à remettre. Ceci peut être présenté sous la forme d’un tableau reprenant les dates, horaires et échéances ainsi que les contenus abordés à chaque séance.

• Matériel de cours : il s’agit ici de faire la liste des livres ou polycopiés relatifs au cours, de ressources complémentaires (articles, bibliographie, etc.), du matériel de laboratoire à se procurer, etc. Un lien avec les objectifs d’apprentissage peut être établi pour rendre claire l’utilité des lectures et du matériel proposé. Quelques informations pratiques peuvent aussi être transmises : coût du matériel, lieux pour se le procurer, etc.

• Consignes pour les exercices ou travaux, individuels ou de groupe : il s’agit de la description des travaux à remettre en précisant si nécessaire comment les groupes sont constitués, quelle forme le travail devra prendre, les délais, la forme du feed-back donné, etc.

• Mode(s) d’évaluation : en quoi consistera l’examen final mais aussi à quels moments des feed-backs à propos des travaux seront transmis aux étudiante-s, comment sera calculée la note finale, quels sont les critères d’évaluation, etc. ? On peut éventuellement fournir aux étudiant-e-s une copie de la grille d’évaluation qui sera utilisée pour corriger les examens ou les travaux, c’est-à-dire la façon dont leur copie sera traitée et notée au regard des critères d’évaluation, sans pour autant leur fournir un corrigé.

• Principes de fonctionnement du cours : il peut être très utile de préciser explicitement aux étudiant-e-s comment les cours se déroulent en exprimant ses attentes en terme de participation par exemple ou en explicitant le rôle des assistant-e-s. Cela peut concerner aussi, si on le juge nécessaire, les règles de base à observer concernant les arrivées tardives au cours, les délais de remise des travaux, les consignes de sécurité en laboratoire, les principes d’éthique scientifique comme la citation de ses sources, etc.

• Informations sur les services complémentaires : par exemple, utilisation de la bibliothèque universitaire ou de ressources en ligne (site web, plate-forme d’enseignement à distance, thésaurus, etc.).

Quelques questions complémentaires

Par rapport à la constitution d’un syllabus de cours et sa diffusion auprès des étudiant-e-s, certaines questions peuvent parfois se poser.

• Le syllabus pourrait parfois être considéré comme une contrainte ou comme « un travail en plus » à accomplir alors que le cours fonctionne déjà bien depuis quelques années. L’apport d’un syllabus est simplement de mettre par écrit ce qui est souvent seulement dit à la première séance de cours ou de rassembler des informations existantes qui sont parfois éparpillées en différents lieux. A ce titre, le syllabus peut apporter de la clarté aux yeux des étudiant-e-s, ce qui les encouragera à s’impliquer dans le cours.

• Pour les enseignant-e-s qui sont en train de concevoir un nouveau cours, parfois dans l’urgence, le syllabus peut apparaître comme un travail très contraignant, surtout en ce qui concerne la planification des activités. En effet, certaines activités ne sont pas toujours complètement planifiées à l’entame d’un cours en début de semestre. A ce propos, un syllabus n’a pas nécessairement à être complet dès le début d’un cours. Il peut aussi s’enrichir au fur et à mesure que le cours avance dans l’année. L’utilisation d’un site web ou d’une plate-forme peut être très pratique dans ce cas.

• Certaines questions peuvent aussi s’exprimer à propos du caractère public d’un syllabus, certain-e-s enseignant-e-s craignant d’être plagié-e-s par des collègues d’autres universités. On peut signaler à ce propos que tout ne doit pas être nécessairement public dans un syllabus. Certaines informations comme les consignes de travail ou les critères d’évaluation ne concernent en effet que les étudiant-e-s du cours. De même, la planification du cours avec les contenus abordés tout au long de l’année pourrait être réservée aux étudiant-e-s inscrit-e-s. Mais le caractère public peut aussi faire partie d’une stratégie de communication d’un programme de formation pour mieux se faire connaître ou rendre comparables les cours entre universités pour les étudiante-s qui voudraient se lancer dans un séjour à l’étranger.

• Certain-e-s enseignant-e-s pourraient craindre aussi de rendre leur cours trop « scolaire » ou d’en faire trop pour les étudiant-e-s qui devraient, à l’université, développer leur autonomie dans le travail. Il ne s’agit clairement pas là de l’objectif d’un syllabus qui constitue, comme nous l’avons précisé plus haut, un outil de communication avec les étudiant-e-s. Il s’agit donc plutôt d’informer clairement sur le contenu et le déroulement d’un cours. En fait, plus les attentes d’un-e enseignant-e sont explicites (même sur ce qui paraît évident a priori), plus on favorise la compréhension et l’engagement des étudiant-e-s. Ceci peut se vérifier surtout avec les étudiant-e-s de première année qui n’acquièrent pas toujours rapidement de stratégie efficace de travail, qui peinent à comprendre ce que les enseignant-e-s attendent d’eux/elles ou qui n’osent pas participer aux cours trop activement.

Un dernier point que nous pouvons mentionner est que certain-e-s enseignant-e-s jugent important de s’assurer de l’adhésion des étudiant-e-s au contenu de leur syllabus. Dans une certaine mesure, des discussions peuvent avoir lieu lors de la première séance de cours à propos de certains points comme les échéances, la formulation des objectifs pédagogiques, la forme de l’examen ou les critères d’évaluation. Ceci peut contribuer à l’implication des étudiant-e-s et à leur adhésion au plan qui leur est proposé.

Les Ivoiriens et le Garba

Pourquoi le garba est tant prise par les ivoiriens ?

Présentation du garba

Composé de l’attiéké (semoule de manioc), poisson frit (thon), badigeonné d’huile, avec des ingrédients (piment frais, oignon, tomate), le « garba » est un mets très prisé par les Ivoiriens, surtout les jeunes (élèves, étudiants) et même les travailleurs.

Sa recette se présente comme suit :

- Hacher le piment et réserver. Si vous n’êtes pas habitué au piment frais, attention au piment africain: il brûle! Emincer l’oignon et réserver.

- Emietter grossièrement l’attieké dans un panier vapeur, afin de le réhydrater. Il se prépare comme le couscous (personnellement, je fais passer l’attieké cinq minutes à la cocotte minute).

Saler, poivrer, fariner le thon et le faire frire, cinq minutes sur chaque face, dans de l’huile bien chaude.

- Dresser une grande assiette (ou 2 si vous préférez manger à l’européenne): répartir l’attieké, l’arroser de 3-4 cuillères d’huile de friture, émietter le cube maggi sur toute la surface du plat, et bien mélanger avec la main.

- Répartir par-dessus l’oignon. Poser le poisson frit dessus. Proposer le piment à part. C’est encore meilleur avec les doigts!

Le constat

Les habitués des garbadrômes le savent. La propreté des vendeurs de garba et le cadre dans lequel ils exercent leur commerce laisse à désirer. Curieusement, plus les garbadrômes sont sales plus, les clients s’y bousculent. Sont-ils au moins conscients des dangers qu’ils courent à fréquenter ces endroits malpropres, les amoureux du garba ?

Pour ceux qui ne le savent pas encore, le garba est une denrée alimentaire très prisée des populations vivant en Côte d’ivoire. Cet aliment conçu à base du manioc tient son nom du premier commerçant nigérien (Haoussa) à se lancer dans sa commercialisation. Dans le fond, garba et attiéké renvoient à la même chose. Toutefois, c’est au niveau de la qualité que l’attiéké se démarque du garba. Bien que tous les deux soient très prisés, l’attiéké est reconnu pour sa finesse. Plus raffiné que le garba, l’attiéké est surtout digeste est agréable à consommer accompagné de poisson frit, sauce épicée, poulet etc.

Malheureusement, dans les garbadrômes, tenus la plus part du temps par les allogènes haoussas, vous ne trouverez pas cet attiéké pur, fabriqué avec soins par les femmes lagunaires (Ebrié, Avikam, Adjoukrou, Alladjan). Le garba qu’on n’y sert bien que très souvent de mauvaise qualité et surtout conditionné dans des conditions loin de toute hygiénique alimentaire, attire un nombre incroyable de personnes, jeunes, vieux, hommes et femmes de toutes les couches sociales.

Le constat dans ces lieux est le même de Cocody à Yopougon en passant par Adjamé. Cadre très insalubre situé en bordure de caniveaux, quelquefois près des tas d’ordures ou tout simplement en bordure de route, exposé à la poussière ou à des odeurs à couper au couteau. Ces garbadrômes sont des endroits que se disputent mouches, cafards et souris du matin au soir. Malheureusement, ce décor n’empêche en rien les ivoiriens de fréquenter ces lieux de restauration très propices à la maladie.

Au-delà des risques de propagation des microbes, bactéries ou autres virus liés à la présence des bestioles citées, les ustensiles de cuisine, les torchons, serviettes de table et même l’huile qui sert à frire les poissons sont d’une saleté extrême. Quant à la tenue des vendeurs eux-mêmes, elle n’a rien à envier parfois à celle des éboueurs ivoiriens. Le corps dégoulinant de sueur, c’est parfois après avoir tenu entre les mains, pièces d’argent et billets de banque que les vendeurs plongent les doigts dans le panier pour servir la clientèle.

Les raisons pour lesquelles le garba est beaucoup aimé :

Qu’est-ce qui explique donc un tel engouement pour ce plat vendu dans ces lieux semblables quelquefois à des porcheries ? Mieux, pourquoi les ivoiriens aiment tant le garba ?

La réponse, beaucoup d’ivoiriens la connaissent. Bien que les inconditionnels de ce mets vous diront qu’ils fréquentent les garbadrômes à cause du bonheur que leur procure un bon plat de garba au poisson thon, quelques uns, bien informés de ce qui se passe dans le secret des garbadrômes, loin des regards du consommateur lambda, vous diront que des pratiques mystiques y sont pour quelques choses. En clair, l’affluence dans les lieux de vente de garba n’est pas liée à la qualité du service qu’on n’y trouve ni au prix, relativement bas, des plats mais plutôt aux pratiques mystiques dont se servent les commerçants pour attirer et conserver la clientèle. En attendant de revenir sur quelques unes de ces pratiques, vivement que le ministère de la salubrité urbaine se penche sur la question de la propreté dans les lieux de restaurations tels que les garbadrômes.

 Par ailleurs, plus qu’un simple mets, le « garba » fait désormais partie des habitudes alimentaires des Ivoiriens ». Mieux, « il est un mets culturel d’intégration sous-régionale, la vitrine culturelle et gastronomique de la Côte d’Ivoire. Il est vendu généralement par les Nigériens, mais consommés par plusieurs communautés sous-régionales». Pourquoi, le « garba » doit bénéficier désormais des conditions hygiéniques favorables. « On doit prendre soin du « garba », il ne doit être vendu dans des conditions hygiéniques déplorables comme par le passé ».

 Cependant, n’est ce pas à cause de ces conditions même si elles sont jugées désagréables que le garba est tant prise par les ivoiriens ?

L’avènement du e-management !

Le management est mort, vive le e-management !

Tous les secteurs, tous les métiers, toutes les fonctions de l’entreprise ont été, sont ou seront bouleversés par Internet. Le développement d’Internet, c’est-à-dire l’apparition et la généralisation d’un support universel de communication de données (textes, son, images) conduit naturellement à s’interroger sur la portée des changements ainsi provoqués sur le management des entreprises et plus généralement sur les Sciences de Gestion.

Le management des entreprises doit changer car notre conviction est qu’il y va de la survie des entreprises. Celles-ci vont devoir passer du management tel qu’on le connaît aujourd’hui, au e-management. Le  e-management, peut se définir par l’intégration dans l’ensemble des processus de management, c’est-à-dire, la finalisation, l’organisation, l’animation, le contrôle, des impacts et opportunités des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC).

Le e-management recouvre à l’évidence ce que l’on appelle le e-business, c’est-à-dire les stratégies de commercialisation via Internet, mais aussi, et on l’oublie trop souvent, les implications organisationnelles de ces stratégies en termes de structure, de gestion des ressources humaines, de système d’information et plus généralement de fonctionnement d’entreprise. Le e-management concerne au premier chef les start-up et sociétés modèles de la nouvelle économie, mais aussi toutes les entreprises qui directement ou indirectement vont être affectées par les possibilités et implications d’Internet.

Managers de PME, PMI, et autres organisations, pensez-y l’heure des E- a aussi pour vous !

Pourquoi et comment une entreprise peut-elle réagir dans le cadre de l’introduction d’un produit nouveau concurrent sur le marche ? (première partie)

Nous considérons une stratégie comme une combinaison de moyens d’actions adaptés, mis en œuvre pour atteindre un objectif donné. Compte tenu de ses forces et des opportunités du marché, une firme peut opter pour différentes stratégies de développement.

Avant toute prise de décision concernant une action défensive, la firme va réagir en fonction de signaux perçus sur le marché qui vont l’informer de l’entrée d’un produit nouveau, et de la firme qui en est à l’origine. Ces informations vont lui permettre de réagir ou d’ignorer l’entrée, selon qu’elle considèrera cette action comme menaçante ou non.

Des auteurs se sont intéressés à la réaction de la firme destinataire d’un signal d’annonce de produit nouveau. Ils  considèrent que quatre types de réaction sont possibles : 

- décider de ne pas réagir, 

- décider d’attendre et de voir ce qui se passe avant de réagir, 

- envoyer un contre - signal, 

- agir. 

Si la firme décide d’envoyer un contre- signal, elle peut émettre en attendant un signal concernant l’introduction de son propre produit nouveau, ou signaler une autre action potentielle. Si la firme décide d’agir, elle peut introduire son propre produit nouveau, ou mettre en œuvre d’autres actions marketing. Prendre d’autres mesures s ou signaler d’autres actions peuvent impliquer des actions en termes de publicité, de canaux de distribution, de force de vente, d’entrée sur un nouveau marché, de modification du produit existant, et/ou de prix. Les réactions peuvent également être caractérisées en termes d’agressivité et de rapidité.

Face à cette situation quelles stratégies de défense mettre en place face à l’introduction d’un produit nouveau ?

I- COMMENT RÉAGIR EN CAS D'ATTAQUE SUR SON MARCHE ?

La concurrence est un fait du libéralisme économique et aucune entreprise n’est à l’abri d’une attaque sur ses positions dominantes. On peut même affirmer que toute entreprise redoute l’arrivée de concurrents sur son marché. Mais que ce soit par le fait d’un fabricant local ou mondialisation aidant par le fait d’un importateur de produits étrangers, cette menace est une réalité permanente que doivent affronter les entreprises, des plus petites aux plus grandes.

Il faut pouvoir riposter efficacement si vous êtes attaqués sur vos positions dominantes. Comment ?

2003 : OMO subit une violente attaque de NIL

Mercredi 30 Juin 2004, salle des fêtes de l’Hôtel Ivoire. Les actionnaires d’UNILEVER CÔTE D’ IVOIRE, filiale de l’un des plus grands savonniers de la planète, sont réunis en Assemblée Générale Ordinaire à l’effet de délibérer sur les comptes de l’exercice écoulé. L’atmosphère est assez lourde pour cause de non distribution de dividendes. Que s’est-il passé ?

Le nouveau Directeur Général, arrivé de Hong Kong en septembre 2003 raconte : « … on m’avait dit avant mon départ qu’Abidjan est une ville acquise à OMO. Je n’aurais qu’à consolider les positions déjà acquises. J’ai dû faire le constat de moi-même dès mon arrivée. De l’aéroport jusqu’à chez moi, je constatais la réalité, disons les dégâts ? C’était plutôt une ville acquise à NIL, notre concurrent local. Il n’y avait qu’à regarder les murs, les panneaux, les enseignes, etc.… ».

On peut lire à la page 11 du rapport d’activités 2003 présenté par UNILEVER CI à cette assemblée Générale.

« … dans le secteur des poudres à laver où nous sommes présents avec la marque OMO, notre position dominante a été sérieusement attaquée par une marque concurrente. Nous avons donc dû réagir vigoureusement par d’importantes actions publicitaires et promotionnelles, ainsi que par le lancement d’un sachet de 15g, plus accessible en termes de prix unitaire. Toutes ses actions ont fini par être payantes et nous observons depuis quelques mois une remontée de nos ventes que nous n’avons eu d’ailleurs de cesse de soutenir, afin de consolider rapidement la reconquête de nos parts de marché ».

Faut-il le rappeler, UNILEVER  est la nouvelle dénomination du groupe BLOHORN, racheté par le gérant mondial il y a quelques années. Comme vous le voyez, personne n’est à l’abri, car UNILEVER c’est plus de 295 000 personnes et une présence dans plus de 150 pays à travers le monde.

Que s’est-il passé ?

Courant 2003, la multinationale avait essuyé un assaut de grande ampleur de son concurrent local, sur un marché où elle bénéficiait d’une position fortement dominante pour cause de monopole de fait depuis de longues années.

Un cas isolé ? Pas du tout !

De nombreuses entreprises Ivoiriennes vivent chaque année cette même réalité. On peut citer AFRICA On Line attaquée par AVISO il y a quelques années sur son marché principal. Dans le milieu de la presse écrite, des précurseurs de nouveaux marchés comme TOP Visages pour le showbiz ou GBICH pour la presse humoristique ont vu leur position attaquée par une flopée de concurrents pour le premier (DECLIC, ABIDJAN MAGAZINE, PLANETE BIZ, etc. …) et par YA FOHI par le second. Certaines entreprises réagissent avec efficacité et réussissent à récupérer les positions momentanément perdues au profit de la concurrence. Toutes n’ont pas cette chance et d’autres se font rafler leurs positions dominantes sinon une bonne part de marché. Le résultat est fortement dépendant de la stratégie découlée pour faire face.

 II- COMMENT SE DEFENDRE EN CAS D’ATTAQUE ?

          1. La défense avant l’entrée

La défense avant l’entrée peut prendre plusieurs formes.

Tout d’abord, lorsqu’elles ont connaissance qu’un produit nouveau va être lancé sur le marché, les firmes essaient d’agir avant l’introduction effective. Mais cette situation est assez rare, puisqu’elle ne concerne que six entreprises, où la petite taille du marché permet une meilleure circulation de l’information venant des concurrents Les entreprises qui décident de réagir, le plus souvent, ne sont pas informées des innovations de leurs concurrents avant qu’elles ne soient sur le marché. C’est pourquoi, plutôt que d’utiliser une politique de dissuasion avant l’entrée ponctuelle, elles choisissent d’adopter une stratégie permanente de défense qui peut prendre différentes formes   :

-  Elles peuvent avoir une stratégie de concentration ou de niche, en essayant de devenir très performantes dans un domaine très spécifique ;

-  Elles peuvent également adopter une stratégie de  différenciation en personnalisant les produits et en réalisant du sur mesure ;

-  Enfin, elles peuvent chercher à être en permanence innovante, de manière à se trouver systématiquement en position de pionnier.

L’adoption de ces différentes stratégies n’est p as exclusive, étant donné que la plupart des entreprises en utilisent plusieurs simultanément.

          2. La défense après l’entrée

Dans la majorité des cas, les entreprises sont contraintes de réagir après l’entrée du produit nouveau sur le marché étant donné qu’elles n’ont pas d’information sur le lancement d’un produit concurrent. Une fois que ce produit concurrent est lancé, elles ont plusieurs moyens à leur disposition pour se défendre : les différents éléments du marketing mix, et éventuellement la qualité de leurs produits ou services.

- L’affrontement par la distribution. Certaines des entreprises interrogées utilisent la distribution pour se défendre. Elles peuvent par exemple décider de développer leur réseau grâce à Internet, utiliser le marketing direct o u encore faire du commercial collectif.

- L’affrontement par les prix.  Certaines des entreprises interrogées ont également choisi de se défendre en modifiant les prix de leurs produits, mais cette pratique n’est pas la plus courante.

- L’affrontement par la promotion. L’un des éléments du marketing mix utilisés pour contrer un produit nouveau peut également être la promotion. Celle- ci peut prendre différentes formes selon le type d’activité et la taille des entreprises : publicité, campagnes promotionnelles, augmenter la présence dans les salons.

- L’affrontement par le produit. L’affrontement par le produit constitue le moyen de défense le plus employé par les firmes interrogées. Selon la menace que représente le produit concurrent, selon leur capacité à innover  et selon leur stratégie globale, elles choisissent de créer un produit différencié ou un produit très proche du produit concurrent, qui sera alors un produit imité.

-  L’affrontement par un produit différencié : son utilisation est justifiée par la stratégie globale de l’entreprise.

-  L’affrontement par un produit imité : il a lieu lorsque le produit nouveau concurrent n’est pas considéré comme véritablement innovant. Il s’agit alors de représailles exercées immédiatement avec un produit nouveau qui est une copie de celui du concurrent. Les entreprises interrogées sont également victimes d’un affrontement par un produit imité lorsque elles- mêmes ont introduit un produit nouveau.

- L’affrontement par la qualité.  Certaines entreprises choisissent de riposter à l’introduction d’un produit nouveau en renforçant la qualité et la valeur ajoutée de leurs produits ou services qu’elles considèrent être leurs atouts.

          3. L’absence de réaction

L’absence de réaction immédiate de l’introduction d’un produit nouveau peut avoir plusieurs significations   : l’entreprise décide d’abandonner l’activité étroitement liée au produit nouveau, elle ignore l’attaque, s’en accommode, ou décide de réaliser une étude approfondie afin de déterminer le potentiel de ce produit nouveau.

L’abandon.  Parmi les entreprises interrogées, six se sont trouvées dans l’obligation d’abandonner la production ou la commercialisation d’un produit nouveau, car les concurrents les ont imitées. C’est une décision qui est souvent prise par les plus petites entreprises qui ne sont pas de taille à affronter celles qui ont une position dominante.

L’attaque ignorée.  La plupart des entreprises interrogées se sont trouvées dans des situations face auxquelles elles ont volontairement décidé de ne pas réagir et d’ignorer l’attaque.

Ceci s’est produit lorsqu’elles ont estimé que le produit nouveau serait un échec, soit en raison des caractéristiques intrinsèques du produit, soit parce qu’elles ont estimé que le marché ne serait pas sensible à ce produit.

Une autre raison est que le produit nouveau ne constitue pas une menace pour leurs parts de marché ou encore si l’entreprise est en position de leader sur son marché.

L’accommodation. Seulement trois des entreprises interrogées ont avoué devoir s’accommoder de l’introduction d’un produit nouveau, principalement par manque de moyens et de temps.

Phase d’étude avant de réagir.  Neuf des entreprises interrogées ont expliqué qu’elles préféraient réaliser une étude plus approfondie afin de valider l’intérêt de développer un produit nouveau. Ce sont des entreprises qui appartiennent au secteur industriel et qui ont des produits nécessitant une technologie élevée, ce qui justifie probablement la nécessité de réaliser une étude de marché ou technique. C’est cette phase d’étude qui déterminera une éventuelle riposte ultérieure.

Riposte future.  La riposte future a été abordée par les entreprises en situation d’accommodation espérant pouvoir réagir ultérieurement malgré un problème de moyens.

          4. La menace perçue

Selon les études qui nous ont été rapporté les facteurs qui influençaient les réactions défensives des entreprises, en d’autres termes leurs motivations à réagir, ainsi que ce qui conditionnait la force, la rapidité et la direction de leur réponse.

La difficulté de se différencier.  Trois des managers interrogés perçoivent la difficulté de se différencier de leurs concurrents comme une menace importante. Cette difficulté de se différencier conduit ces entreprises à se défendre avant l’entrée en cherchant en permanence à innover afin de se trouver en situation de pionnier.

Le degré d’innovation du produit nouveau.  Fréquemment citée par les managers interrogés, l’entrée ou l’annonce de produits nouveaux concurrents constitue une menace qui les conduit à réagir. Mais ce n’est  pas uniquement l’entrée effective du produit qui représente une menace, c’est avant tout le degré de nouveauté contenue dans ce produit. La réaction qui découlera de l’entrée du produit nouveau dépendra donc en grande partie du caractère stratégique et du  potentiel de développement que peut représenter le nouveau produit ou marché. L’intensité de la menace est ici fortement liée à la croyance dans le succès du produit nouveau.

L’insatisfaction des clients.  Le risque de perdre un client parce qu’il est davantage satisfait par le produit nouveau d’un concurrent constitue une menace importante pour les managers interrogés. Ils sont donc très à l’écoute de leurs besoins et attentes afin de leur fournir au mieux les produits les mieux adaptés à leurs besoins.

Les concurrents pénétrant sur le marché.  L’entrée d’un produit nouveau peut représenter une menace lorsque celui- ci est commercialisé par un nouveau concurrent pénétrant sur le marché.

En général, il ne s’agit pas d’une firme récente mais plutôt d’une firme présente sur d’autres marchés et qui pourrait décider d’entrer sur celui de la firme établie.

Les contextes.  Les contextes associés à la firme propriétaire du produit nouveau et à l’environnement constituent également une menace pour certains managers. En effet, la situation de leader du concurrent constitue une menace majeure, ou encore qu’il soit considéré comme un concurrent majeur.

La perte de ventes. Enfin, la dernière menace perçue par les managers interrogés correspond à la perte de ventes ou de parts de marché. En fait si les concurrents «  s’attaquent  » à leurs clients, ils seront fortement incités à réagir.

Notre objectif était de déterminer pourquoi et comment une entreprise peut réagir dans le cadre de l’introduction d’un produit nouveau concurrent sur le marché. La réponse s’est opérée en deux temps.

D’une part, la revue de littérature nous a permis d’établir les fondements théoriques de l’étude exploratoire, et d’autre part, les résultats obtenus ont conduit à l’élaboration d’un modèle conceptuel sur les comportements de défense des firmes et les déterminants de ces comportements.